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Optimiser le sourcing et la standardisation des pièces de programmes tranverses

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Introduction ou extrait du livre blanc

"Dans les années 1990, IBM a été confrontée à de multiples défis conduisant l’entreprise à une perte de 8 milliards de dollars sur une année. Une part importante de cette perte avait été attribuée à l’activité hardware de l’entreprise, en proie à une complexité galopante. L’entreprise était arrivée à un point où elle :

  • • proposait 5 000 produits différents, tous gérés dans des silos d’informations disparates,
  • • dépensait 25 % de son budget de développement dans des produits qui n'étaient jamais commercialisés,
  • • enregistrait un délai moyen de mise sur le marché des nouveaux produits de 70 mois,
  • • et réutilisait moins de 2 % des pièces pour ses produits et gammes de produits.

Cette prolifération de produits et de pièces avait engendré des coûts importants et des inefficacités, affectant la productivité, de toute l’organisation : ingénierie, le sourcing, fabrication, gestion des stocks, contrôle qualité, ventes et après-vente.

Pour résoudre ce problème, IBM s’engagea en 1993 pour sept années de transformation majeure de son activité hardware, laquelle fut particulièrement réussie. Toutefois, le facteur principal de prolifération de pièces qui avait affecté ses résultats n’en reste pas moins un défi permanent pour IBM et pour toutes les entreprises industrielles internationales. Ce facteur n’étant autre que la mondialisation." 

Optimiser le sourcing et la standardisation des pièces de programmes tranverses